Planear o negócio

1.1 – Características do Empreendedor

Mente aberta, visionário, criativo, disposto a assumir riscos, comprometido e corajoso, flexível e adaptável, racional, disposto a cooperar com outros, auto-suficiente, procura o sucesso, interdependente, tem noção dos benefícios e dos custos e ser um sobrevivente. Estes são alguns dos traços típicos dos bons empresários.

1.1.1- Arriscar
Os riscos fazem parte de qualquer actividade e é preciso aprender a geri-los. Arriscar significa ter coragem para enfrentar desafios, ousar a execução de um empreendimento novo e escolher os melhores caminhos, conscientemente;

1.1.2- Aproveitar oportunidades
Tem que estar sempre atento e ser capaz de perceber, no momento certo, as oportunidades de negócio que o mercado oferece;

1.1.3- Conhecer o ramo
Procure ler tudo o que encontrar sobre experiências vividas por outros empreendedores. Aprenda com os erros e siga os conselhos de quem já passou por essa experiência.

1.1.4- Saber organizar
Ter senso de organização e capacidade de utilizar recursos humanos, materiais e financeiros de forma lógica e racional. A organização facilita o trabalho e economiza tempo e dinheiro;

1.1.5 - Tomar decisões
Ser capaz de tomar decisões correctas no momento exacto, estar bem informado, analisar friamente a situação e avaliar as alternativas para poder escolher a solução mais adequada. Esta qualidade requer vontade de vencer obstáculos e confiança em si mesmo;

1.1.6- Liderar
Saber definir objectivos, orientar a realização de tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, incentivar pessoas no rumo das metas definidas e produzir condições de relacionamento equilibrado entre a equipa de trabalho envolvida no empreendimento;

1.1.7 - Talentoso
E uma certa dose de inconformismo diante das actividades rotineiras para transformar simples ideias em negócios efectivos;

1.1.8- Independente
Precisa soltar as amarras e determinar quais os passos a seguir, abrir caminhos, decidir o rumo a tomar;

1.1.9 - Optimista
Nunca deixar de ter a esperança de ver os seus projectos realizados, porque quem é bem informado conhece o chão que pisa e tem confiança no seu desempenho profissional.

1.1.10- Visionário
O empreendedor possui uma dose de energia para se lançar em novas realizações, que usualmente exigem intensos esforços iniciais. O empreendedor dispõe dessa reserva de energia, vinda do seu entusiasmo e motivação.

1.1.11 - Enérgico
O empreendedor é uma pessoa que consegue ver oportunidades antes das outras. Para o empreendedor verdadeiro, dificuldades podem, potencialmente, significar oportunidades.

1.1.12- Auto-Motivador e entusiasta
O empreendedor é capaz de uma auto-motivação relacionada com desafios e tarefas em que acredita. O empreendedor não necessita de prémios externos, como compensação financeira. Como consequência da sua motivação, o empreendedor possui um grande entusiasmo pelas suas ideias e projectos.

1.1.13 - Assumir o controlo
O empreendedor acredita que a sua realização depende de si mesmo e não de forças externas sobre as quais não tem controlo. O empreendedor vê-se como capaz de controlar a si mesmo e de influenciar o meio de tal modo que possa atingir os seus objectivos.

1.1.14 - Voltado para a equipa
O empreendedor em geral não é somente um fazedor, no sentido obreiro da palavra. O empreendedor cria equipas, delega, acredita nos outros, obtém resultados por meio de outros.

Fonte: Manual do Empreendedor

1.2 – Condicionantes do Empreendedor

O insucesso de um empreendedor pode dever-se, essencialmente, a três factores:

1.2.1 - Questões pessoais

Em grande parte dos casos, as maiores dificuldades que um empresário enfrenta são de ordem pessoal. A falta de qualificações em áreas ligadas à gestão são um verdadeiro obstáculo para muitos, acrescendo a situação de isolamento em que se encontra e a incapacidade para delegar certas tarefas. Uma outra dificuldade tem a ver com a falta de capacidade ou medo de assumir riscos.
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Fonte: Manual do Empreendedor

1.2.2 - Questões financeiras

De igual modo importantes são as dificuldades financeiras como a falta de capital, a dificuldade no acesso a financiamento ou o crédito a taxas demasiado elevadas. Por outro lado, a gestão de tesouraria é, por vezes, esquecida em detrimento do volume de vendas, esquecendo o empresário que, tanto ou mais importante que vender, é receber. Um outro erro a evitar prende-se com os gastos exagerados. Não se deixe tentar pelo mobiliário de escritório demasiado caro e que não acrescenta valor à capacidade da sua empresa nem pelos automóveis de elevada cilindrada, ou, de um modo geral, em todo o tipo de despesa não essencial para o negócio.
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Fonte: Manual do Empreendedor

1.2.3 - Ineficácia de controlo

Uma outra dificuldade ou erro a evitar prende-se com o crescimento exagerado. De facto, um crescimento demasiado rápido e sem os devidos alicerces pode deitar tudo a perder já que tal, invariavelmente, acaba por se traduzir numa deterioração no serviço prestado ao cliente. Assim, é fundamental adoptar medidas de controlo (práticas contabilísticas, inventários, qualidade, prazos de entrega) a partir do momento em que sozinho não consegue já abarcar toda a realidade da empresa.

Fonte: Manual do Empreendedor

1.3 - Ideia

A ideia é um dos pilares fundamentais para a criação de qualquer empresa, no entanto é muitas vezes um dos aspectos mais difíceis de determinar. Para encontrar uma boa ideia é necessário estar atento ao ambiente socio-económico, com o objectivo de descobrir um nicho de mercado (necessidade não coberta pelo mercado) ou um produto e/ou serviço que exista em outro país e que possa ser implementado nos Açores.

Antes de transformar a ideia ou o projecto empresarial em realidade, o promotor deverá fazer uma análise profunda sobre aquilo que tem ou pretende oferecer ao mercado.


Propriedade Intelectual

1 - O que é a Propriedade Intelectual?

A Propriedade Industrial em conjunto com o Direito de Autor, também vulgarmente conhecido pela designação inglesa de Copyright, constitui a Propriedade Intelectual.

A Propriedade Industrial tem por objecto a protecção das invenções e das criações estéticas (design), com aplicação industrial, e dos sinais distintivos do comércio, para distinguir produtos e empresas, cobrindo, assim, a protecção de um amplo leque de investimentos em inovação, tanto de carácter tecnológico como comercial. As principais modalidades são: as Patentes e Modelos de Utilidade, os Desenhos ou Modelos e as Marcas.

O Direito de Autor tem por objecto a protecção das obras literárias e artísticas que inclui as criações originais da literatura e das artes, relacionando-se, assim, com todas as formas e métodos de comunicação pública – livros, artigos, desenhos, pinturas, composições musicais e outros sons, filmes, programas de televisão e de rádio, sistemas computorizados de tratamento de informação, entre outros.

2 - A quem me devo dirigir para ter mais informações sobre a Protecção da Propriedade Intelectual?

GAPI – Gabinete de Apoio à Promoção da Propriedade Industrial da Universidade dos Açores
Tel: 296 650 513
Fax: 296 650 553
e-mail: gapi@notes.uac.pt

INPI – Instituto Nacional de Propriedade Industrial
Campo das Cebolas
1149-035 Lisboa
Tel: 21 881 81 00
Fax: 21 886 98 59
Linha Azul: 808 200 689

Para dúvidas ou questões sobre Marcas, Patentes ou outras modalidades de Propriedade Industrial contacte através do e-mail: atm@inpi.pt

3 - O que é o Capital Intelectual?

Alguns manuais definem o Capital Intelectual como “toda a informação, transformada em conhecimento que se agrega àquele que já possui”. Ou seja, o Capital Intelectual é a matéria-prima responsável pelos resultados de uma empresa e, geralmente, é composto pela soma de três factores:
- Capital Humano (ligado a todos os aspectos respeitantes aos Colaboradores da empresa e à capacidade dos mesmos para atender às expectativas dos Clientes);
- Capital Estrutural (que inclui todos os recursos que suportam a actividade empresarial, tais como sistemas, procedimentos, processos e metodologias, marcas registadas, entre outros);
- Capital Relacional (que relaciona a competência da empresa com a sua Base Instalada de Clientes e cujo resultado está intimamente ligado com os índices de fidelização, retenção e satisfação de Clientes, bem como com o Valor que a oferta encerra).

1.3.1 - Avaliar a Ideia

Nem sempre uma boa ideia dá origem a um bom negócio. De facto, uma boa ideia pode ser desajustada no espaço e/ou no tempo e, antes de a pôr em prática, o melhor será testá-la junto daqueles a quem se destina: os seus potenciais clientes. Para isso deve:

1.3.1.1- Conhecer negócios semelhantes
Tente informar-se sobre a existência e o funcionamento de outros negócios semelhantes. Desta forma ficará a conhecer a concorrência que terá de enfrentar e caso esta não exista poderá significar a ausência de mercado.

1.3.1.2- Conhecer outros empreendedores
Procure ler tudo o que encontrar sobre experiências vividas por outros empreendedores. Aprenda com os erros e siga os conselhos de quem já passou por essa experiência.

1.3.1.3- Conhecer o meio que o rodeia
Procure saber o que as pessoas consomem e gostam de comprar. Será uma forma de realizar uma pesquisa de mercado sem gastar dinheiro.

1.3.1.4- Não se agarrar demasiado à sua ideia
Procure conhecer tudo o que diga respeito ao seu negócio e esteja receptivo a mudar a sua ideia inicial. Outras experiências poderão ser um contributo precioso para o aperfeiçoamento da sua ideia.

1.3.1.5- Ouvir outras pessoas
Conte a sua ideia a familiares e amigos. As suas críticas e sugestões poderão ser extremamente valiosas.

1.3.1.6- Conhecer o seu negócio
Procure informar-se sobre todos os aspectos do seu negócio: mercado, fornecedores, licenças necessárias, potenciais sócios, implicações fiscais, conhecimentos necessários, etc.

Fonte: Manual do Empreendedor

1.3.2 - Proteger a Ideia

A protecção da ideia e de todas as técnicas ou processos ligados à novidade do modelo de negócio a desenvolver deve ser acautelado pelo empreendedor quando pretender dar início à sua actividade. Algo que deverá ser feito através da propriedade intelectual

Para proteger a sua ideia deve:

1º: proceder à identificação do capital intelectual da empresa através de um bom diagnóstico.
Este diagnóstico pode ser um elemento fundamental no processo de definição do Plano de Negócios de qualquer empresa, sendo particularmente relevante no caso das que estão em início de actividade. À identificação dos produtos ou serviços chave da empresa deve estar associada a identificação do capital intelectual

2º: definir a estratégia de protecção.

Após este diagnóstico as empresas deverão desenhar uma estratégia para a protecção do seu capital intelectual, tendo em consideração vários aspectos. Se a opção da empresa passar por obter um título de Protecção Intelectual há que conhecer as várias possibilidades existentes. Em seguida há que definir o âmbito de protecção: nacional, comunitário ou internacional.

Fonte: Manual do Empreendedor


1.4- Estudo de Mercado

O estudo de mercado desempenha uma função chave na elaboração de qualquer projecto de criação de empresa. Toda a construção da futura organização vai apoiar-se nas conclusões que serão apresentadas neste estudo.
Será necessário verificar se o produto ou serviço poderá ser vendível, antes de escolher qualquer estatuto jurídico ou decidir como produzir ou comercializar.

1.4.1 – Agentes

1.4.1.1 - 3 grandes grupos:
Procura – neste âmbito deverá identificar a natureza das empresas e organizações, os hábitos e comportamentos dos clientes potenciais, bem como as suas atitudes e motivações.
Oferta – os estudos de mercado sobre este ponto deverão recair sobre os produtos e serviços à disposição no mercado, as empresas concorrentes e a organização da generalidade dos agentes presentes no mercado.
Ambiente de mercado – neste ponto enquadram-se todos aqueles que, directa ou indirectamente, têm influência sobre o mercado.

1.4.1.2 - Informação essencial:
• definição dos consumidores
• dimensão do mercado
• definição do nível de preços
• condições de venda
• canais de distribuição e dos pontos de venda
• objectivos e motivações de compra
• hábitos de consumo
• concorrência
• inventariação dos produtos concorrentes e respectivas quotas de mercado
• definição das políticas de Marketing da concorrência
• potencial da distribuição
• adequação dos produtos às necessidades dos consumidores.

Fonte: Manual do Empreendedor

1.4.2 – Etapas de elaboração do Estudo de Mercado

1º - Definição dos objectivos
A definição dos objectivos deve ser feita de uma forma clara e consiste em identificar a população (consumidores) a estudar e o tipo de informações a recolher.
Basicamente, as informações a obter sobre os consumidores dividem-se em quatro grandes classes:
Características externas dos consumidores
Comportamentos de consumo
Atitudes dos consumidores
Processo de decisão de compra

2º – Preparação da informação necessária
Para que se possa iniciar um estudo de mercado é necessário, desde logo, saber que tipo de informação é necessária para que se consiga atingir os objectivos.
Existem dois tipos de dados ou informação que teremos que preparar:

Dados secundários – já disponíveis, susceptíveis de serem usados e trabalhados em função da questão que estamos a analisar. Estes dados contêm habitualmente um conjunto de informações úteis para a concepção do estudo.

Dados primários – que ainda não existe, no todo ou em parte. A recolher através das diferentes técnicas.

3º – Métodos de recolha de informação
Depois de sabermos aquilo que procuramos há que definir que métodos de recolha de informação vamos utilizar. Desde logo, poderemos recorrer à pesquisa administrativa (o estudo das informações publicadas e disponíveis) ou realizar um trabalho de campo (traduz-se na recolha directa de informações no mercado).

4º – Análise dos Resultados
Para colmatar esta fase é importante deter alguns conhecimentos de estatística. Convém salientar que a dimensão e profundidade do Estudo de Mercado deve ser adequada ao nível de investimento, logo do risco, e à maturidade do negócio.

Fonte: Manual do Empreendedor

1.5 – Plano de Negócios

Poderá recolher mais informação acerca de como elaborar um plano de negócios a partir do site do Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento (IAPMEI), nomeadamente acedendo ao Guia Prático.

Um Plano de Negócios é um instrumento que permite analisar a viabilidade de um projecto empresarial. Elaborar um Plano de Negócios força o promotor a reflectir, sistematizar, planear e orçamentar sobre a oportunidade de negócio detectada.

1- Para que me serve um Plano de Negócios?

O Plano de Negócios é o principal documento de estruturação de um projecto empresarial. É a base de apresentação desse projecto a interlocutores externos, com destaque para investidores como a banca, empresas e parceiros, bem como sociedades de capital de risco ou outros investidores.

Elaborar um Plano de Negócios força o promotor a reflectir, sistematizar, planear e orçamentar sobre a oportunidade de negócio detectada.

Através de uma recolha realista de informação, um Plano de Negócios apresenta e define os objectivos do projecto, quantifica os meios necessários e demonstra as condições de viabilidade e, consequentemente, os riscos envolvidos.

Para os empreendedores, o Plano de Negócios é também um instrumento de trabalho fundamental, que agrega e sistematiza informação prática para a concretização do projecto e para a antecipação e resolução de problemas.

2 - O que desejam ler os destinatários do Plano de Negócios?

Qualquer destinatário tem diferentes critérios de selecção de projectos. Os Bancos, por exemplo, quererão saber: • Qual o montante de empréstimo?
• Qual o destino dos fundos?
• Quando poderá reembolsar o empréstimo?
• Será capaz de pagar os juros?
• A sua empresa será capaz de sobreviver a um desvio negativo relativamente ao projecto apresentado?
• Que garantias oferece como contrapartida do empréstimo?

Já as Empresas de capitais de risco, geralmente, os leitores mais críticos de um Plano de Negócios, dado que investem geralmente em situações mais arriscadas, exigem que o projecto contemple:
• Retorno elevado: em média, desejam recuperar cerca de duas vezes e meia o investimento inicial em cinco anos;
• Saída planeada: normalmente, o contrato contempla uma cláusula que define a forma como a sociedade de capital de risco irá sair do capital social da empresa (ano de saída, obrigação de recompra por um determinado valor, venda a um terceiro ao valor de mercado).

1.5.1- Elaboração

O Plano de Negócios deve, sempre que possível, ser redigido pelo empreendedor, deve ter uma apresentação apropriada, ser objectivo, claro, preciso e, acima de tudo, realista. No entanto, em casos que envolvam maior complexidade, ou que requeiram um maior cuidado formal deve o empreendedor procurar os serviços de profissionais, não devendo contudo em hipótese alguma alienar-se por completo pois é ele quem conhece o negócio.

Fonte: Manual do Empreendedor

1.5.2- Informação Essencial – Um exemplo

A estrutura indicada abaixo é apenas uma de muitas possíveis para um Plano de Negócios e deverá ser adaptada de acordo com o negócio que deseje iniciar.

1. Sumário Executivo
Este é o capítulo mais importante do plano. Deverá ser elaborado após os restantes capítulos e deverá conter a informação essencial sobre o projecto: identificação do negócio e da área de actividade; a missão da nova empresa; o mercado potencial para os seus produtos/serviços; os argumentos que fazem daquele um negócio vencedor; quais os recursos humanos e financeiros necessários à implementação do projecto; quando começará a empresa a apresentar lucros; principais indicadores que determinam a viabilidade económica do projecto; quais os pontos fortes e fracos do projecto.

2. Histórico do(s) promotor(es)
Um dos conjuntos de informações mais importantes no que concerne a conferir credibilidade ao Plano de Negócios diz respeito à experiência profissional e pessoal, relevante para o projecto, bem como às qualificações académicas do promotor ou equipa de promotores.

3. Conceito do negócio e descrição da empresa a criar
Nesta secção deverá desde logo ser identificado, através de uma descrição detalhada, qual o conceito do negócio apresentado, nomeadamente a definição do produto ou serviço, a caracterização do mercado, bem como as razões que tornam o seu negócio diferente de outros, na mesma área de actividades, já existentes no mercado. Inclui, por exemplo, a identificação das necessidades que o seu produto ou serviço irá satisfazer, de que forma, com que meios e qual a forma jurídica da empresa a constituir.

4. Produto (bens ou serviços)
Descrição do produto ou serviço, sua finalidade, grau de inovação/diferenciação, valor acrescentado para o cliente, meios técnicos e humanos necessários, matéria-prima necessária.
Deverá incluir informação sobre o processo produtivo, ou seja a descrição das várias etapas necessárias à elaboração do produto/serviço. Destas várias etapas deverá ainda sinalizar as que são críticas para o produto/serviço final.
Neste capítulo do Plano de Negócios deverá ser evidenciado o conhecimento que o promotor ou equipa de promotores possuem do processo produtivo.

5. Mercado
5.1. Caracterização
Descrição do Mercado de destino realçando as características principais identificadas no mercado potencial da empresa.
5.2. Mercado alvo
Descrição dos principais segmentos de mercado onde vai instalar-se e da sua evolução temporal (entre 3 a 5 anos), identificando para cada segmento o(s) nicho(s) de mercado identificado(s), as necessidades reais do cliente, os hábitos de compra dos clientes e o impacto no cliente da utilização do seu produto ou serviço.
5.3. Concorrência
Descrição das empresas já existentes e com as quais vai concorrer; comparação entre a sua empresa e a concorrência identificada; comparação entre o seu produto ou serviço e o produto ou serviço da concorrência; qual a quota de mercado estimada para cada concorrente identificado; qual a quota que pensa vir a alcançar (por conquista à concorrência e/ou por extensão do mercado).

6. Estratégia / Análise SWOT
6.1. Diagnóstico interno
6.1.1 Forças
De que forma será o seu produto ou serviço diferenciado da concorrência; de que forma vai o seu esforço de marketing/ promoção diferir da concorrência; de que forma vai a sua empresa ser favoravelmente diferenciada relativamente às concorrentes.
6.1.2. Fraquezas
Quais as fraquezas que reconhece ao seu produto ou serviço face à concorrência; quais as principais fraquezas que reconhece, relativamente ao esforço de marketing/promoção que pensa implementar, quando compara com o da concorrência; quais as principais fraquezas que reconhece existirem quando compara a sua empresa com as concorrentes.
6.2. Análise externa
6.2.1. Oportunidades
Descrição das oportunidades de mercado (falhas de mercado) mais relevantes que reconheça existir para o seu produto ou serviço.
6.2.2. Ameaças
Descrição das ameaças mais relevantes que reconheça existir para o seu produto ou serviço (conjunto das circunstâncias, exteriores e não controláveis pela empresa, que podem colocar obstáculos ao desenvolvimento do negócio).
6.3. Factores chave/críticos de sucesso
Descrição dos factores críticos de sucesso para o seu negócio (factores que podem influenciar fortemente o sucesso ou fracasso da sua empresa).

7. Marketing e Vendas
7.1. Mercado
Descrição do tipo de negócio onde pretende fixar-se (vocação da sua empresa); de quais os segmentos de mercado que planeia alcançar; que tipo de canais de distribuição vai utilizar para atingir o segmento; qual a quota de mercado que pretende atingir; qual a estratégia de promoção do seu produto ou serviço; qual vai ser a política de preços; qual o serviço pós-venda que pretende implementar.
7.2. Preço
Descrição pormenorizada da forma como pensa estabelecer os seus preços; da competitividade dos seus preços; dos seus preços face à concorrência.
7.3. Política de vendas / Distribuição
7.3.1. Canais de Distribuição
Descrição pormenorizada do tipo de canais de distribuição que pensa vir a utilizar (representantes, distribuidores, venda directa, etc.).
7.3.2. Serviço pós-venda
Descrição pormenorizada das acções/organização que pensa vir a disponibilizar no serviço pós-venda.
7.3.3. Promoção e Publicidade
Descrição pormenorizada de quais são os seus objectivos de promoção e publicidade e de quais os suportes a utilizar.

8. Plano de Investimento
As necessidades de investimento da nova empresa devem reflectir todos os custos associados às várias rubricas necessárias à execução do projecto. Estas necessidades diferem consoante a própria empresa, contudo, existe um conjunto de rubricas que deverá constar deste capítulo do Plano de Negócios, tais como: equipamentos necessários ao negócio; materiais a utilizar na produção; instalações físicas necessárias; necessidades de fundo de maneio; formação dos colaboradores; investimento em promoção em determinados mercados; fundos necessários à protecção ambiental; propriedade industrial; etc..

9. Plano de Financiamento
Em função do capítulo anterior, deve agora determinar as várias origens dos fundos necessários à implementação daquele investimento.
O seu projecto deverá estar adequadamente financiado em capitais próprios (poupanças, instalações ou viaturas que já possua, hipotecas, empréstimos particulares, capital de risco, business angels, etc.) e capitais alheios (médio e longo prazo: hipotecas, empréstimos bancários e outros empréstimos, leasing, etc; curto prazo: crédito de fornecedores, etc.). Quando aplicável, deverá também prever uma rubrica destinada a contabilizar o financiamento a obter através de uma candidatura a um sistema de incentivos.

10. Organização e Pessoal
Descrição da mão-de-obra e respectivas qualificações; descrição da forma como pensa recrutar a mão-de-obra necessária ao seu negócio; descrição da política de remunerações; dos planos de formação ou de valorização dos seus colaboradores; descrição da estrutura organizacional, com desenho do organigrama da empresa referindo os nomes/cargos da gestão de topo.

11. Informação Económica e Financeira
Para este capítulo deverá recorrer a alguém que possua conhecimentos nas áreas económica e financeira. Os valores não deverão incluir impostos (IVA). Todas as previsões deverão ser por um período de 3 a 5 anos.
11.1. Orçamento de Vendas
Valor anual das vendas e/ou prestação de serviços.
11.2. Orçamento de Compras
Valor anual das compras de mercadorias e/ou matérias-primas.
11.3. Orçamento de Custos com Pessoal
Valor anual dos custos com pessoal (salários, Segurança Social, subsídio de alimentação, etc.). Não esquecer que estes custos correspondem a 14 meses por ano.
11.4. Orçamento de despesas de marketing e promoção
Valor anual dos investimentos em marketing, promoção e acções comerciais (publicidade, participação em feiras, promoções, etc.)
11.5. Orçamento de Investimento
Valor do investimento a realizar nos vários anos previstos (equipamento, instalações, aquisição ou registo de marcas e/ou patentes, etc.).
11.6. Orçamento de Fornecimentos e Serviços Externos
Valor anual dos custos com serviços externos à empresa (electricidade, comunicações, água, honorários do advogado e/ou do contabilista, etc.)
11.7. Orçamento de Tesouraria
Nesta altura o Orçamento de Tesouraria encontra-se praticamente preenchido com os dados dos quadros anteriores. Neste orçamento registam-se os recebimentos e os pagamentos de exploração e os extra exploração.
11.8. Demonstração de Resultados
Também neste caso uma parte dos dados foi já determinada nos quadros anteriores. Através da Demonstração de Resultados obtêm-se os resultados operacionais, os financeiros, os correntes, os obtidos antes de impostos e os líquidos de cada ano.
11.9. Balanço
O Balanço é uma fotografia do património da empresa no dia 31 de Dezembro do ano a que corresponde. Divide-se em Activo, Capital Próprio e Passivo, sendo que Activo Total Líquido = Capitais Próprios + Passivo Total.

Fonte: Manual do Empreendedor

1.5.3- Tipos de Planos de Negócio

Os Planos de Negócios são também, por vezes, chamados de planos estratégicos, planos de investimento, planos de expansão, planos operacionais, anuais, internos, de crescimento, planos de produto, planos de custo e muitos outros nomes. Todos eles são planos de negócios.

1. Plano Inicial (“Start-up Plan” ou “Early Stage Plan”)
Irá definir as linhas gerais de uma nova ideia de negócio. Ele contemplará tópicos tais como o tipo de empresa, o produto ou serviço para o qual está vocacionado, o mercado, eventuais exportações, estratégia de implementação, a equipa de gestão e a análise financeira.

A análise financeira, no mínimo, incluirá uma projecção de vendas, uma demonstração de resultados, o balanço e as projecções de cash-flow. O plano começa com o sumário executivo e termina com os anexos apresentando os vários tipos de informação que você considere necessária para sustentar adequadamente o seu projecto.

Dado que se trata de um Plano para suportar uma ideia ou negócio não existente, algumas componentes são especialmente importantes:
• A fundamentação da ideia/projecto, face ao mercado subjacente;
• A fundamentação técnica da ideia, no caso de produtos;
• A credibilidade e experiência da equipa ao nível técnico e de gestão.

2. Plano de Crescimento ou Plano de Expansão (ou ainda um plano de um novo produto - “Later Stage Plan”) focar-se-á numa área específica de negócio ou num negócio secundário.

Estes planos podem ou não ser planos internos, dependendo se são ou não dirigidos para a procura de novos financiamentos. Um plano interno, usado para estabelecer as linhas de crescimento ou expansão com recurso à própria empresa (auto-financiamento), poderá não conter os detalhes financeiros de toda a empresa, mas deverá conter, no mínimo, o conjunto de Demonstrações Financeiras que se fariam para um Start-up Plan, orientados à nova ideia/produto. No entanto, um Plano de Expansão que requeira novos investimentos deverá incluir uma descrição exaustiva da empresa e o background da equipa de gestão, bem como um plano de apresentação do novo projecto/ideia para novos investidores, com as respectivas Demonstrações Financeiras.

Neste caso, recomenda-se que o Plano seja estruturado de forma incremental, ou seja:
• Explicando e analisando a nova ideia/produto como um negócio autónomo;
• Assumindo todos os proveitos e custos específicos da nova área, sem deixar que a análise seja “contaminada” pela realidade da empresa antes do lançamento do novo produto.

A fundamentação da experiência passada da Empresa e Equipa é crucial, para demonstração da experiência concreta da Gestão da mesma e dos fundamentos operacionais de suporte ao novo projecto

3. Plano de Reestruturação (ou “Turnaround-Plan”)
É também um Plano de Negócio que inclui um sumário, o seu propósito e as chaves para o seu sucesso. No entanto, um Plano de Viabilização de uma Empresa - embora possa incluir o lançamento de novas ideias/produtos - deverá estar mais focado em outras componentes desse mesmo exercício:
• Os constrangimentos concretos da empresa na sua fase actual;
• Uma visão clara das razões que originam os problemas existentes - internas ou externas;
• Um Plano de Implementação bastante mais detalhado e concreto, dado que se destina a transformar activamente uma realidade existente e que se assume bem conhecida;
• As competências e experiência da equipa de gestão envolvida no mercado em causa e em processos de viabilização anteriores;
• Uma ideia clara quanto à forma de reformular o Plano de Financiamento da Empresa.

Fonte: Manual do Empreendedor

1.5.4- Destinatários do Plano de Negócio

O Plano de Negócios destina-se, antes de mais, ao empreendedor; a sua construção implica conhecer ao pormenor o negócio que quer criar. Servirá também como guia durante o processo de implementação do investimento.

Um Plano de Negócios pode também ser apresentado a:
• potenciais investidores para financiamento;
• a sócios/accionistas, para sustentar uma estratégia de investimento;
• à administração de uma empresa, para apoiar uma estratégia de gestão;
• ou ainda para conhecimento interno para motivar e direccionar os colaboradores de uma empresa, no sentido de objectivos concretos, ou simplesmente no sentido da missão da empresa.

Fonte: Manual do Empreendedor
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